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发表时间：2010-06-21 浏览次数：4602 次 |
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为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析
（一）经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求
面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
（二）项目管理体制不健全，管理机制不完善
1、企业管理层主抓责任不落实。公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
（三）成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理
在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
（四）成本控制水平低，控制效果差
1、控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
3、受控部门范围的过于狭窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。
4、成本控制动态管理差。成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。
（五）工程完工后，竣工资料、工程价款结算不及时
工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程已竣工很多年也未进行决算，影响工程款的结算。
二、针对项目成本管理中存在问题应采取的对策及措施
从以上的问题可以看出，造成项目亏损，影响企业经济效益的因素很多。但也说明成本管理的潜力很大，只要企业上下真正引起重视，责任明确，措施得力，就一定实现目标利润，确保企业经济效益的稳步增长。针对以上出现的问题，我认为应着重从以下几方面抓好施工项目成本管理工作。
（一）确立项目目标成本观念，强化成本管理
1、在建筑市场竞争日益激烈的形势下，低标价中标，高水平管理，是施工企业必须面对的现实。施工企业必须不断节约和降低成本，才能增加企业的利润。企业只有按照价值规律的要求，不断强化管理，改进技术，降低工程成本，才能在激烈的竞争中生存下来，获得经济效益，反之就会出现亏损，使企业无法摆脱困境。
2、企业全体员工，必须树立市场观念，强化成本意识，做任何一项决策，都围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作。如劳务队伍的选择、物资和设备的采购、项目班子的构建、重要岗位以及关键工种人员的配备等，工程成本只有低于社会平均水平，才能具有竞争力。
（二）建立健全项目成本管理体制，实行项目经理责任制
建立成本管理体制。对工程项目，公开竞标。与项目经理签订项目承包合同，确定成本管理目标，明确其责任和利益，并建立绩效考核和风险抵押金制度，将项目部人员的收入与项目的最终经济效益挂钩，加大成本控制的绩效奖罚力度。对完成责任目标的，给予项目经理等管理人员奖励；对完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金；对因主观原因造成亏损的，严格追究相关人员特别是项目经理的责任。这样把个人收入与项目经营好坏捆在一起，使整个项目的每个员工、尤其是项目管理者，对加强成本控制产生压力和动力，便会想方设法去抓管理、降低成本，达到成本管理的目标。
（三）明确成本核算，真实反映项目成本
1、明确成本核算范围。项目经理部应合理的确定成本核算范围，正确计算当期损益，确保其项目成本的真实性。传统的项目成本核算主要包括工程直接成本，而其他与项目成本有关的费用则由上级机构负责。成本核算范围的不准确，直接影响对项目部经营效果的评价。项目成本应包括：项目前期市调查预测和投标费用，工程直接成本，间接成本，质量成本，安全成本，工期成本，保修成本等。
2、合理分配共同成本。对各项目间的共同成本，采取科学、合理的方法，在各项目之间进行分摊。为项目成本的考核与分析提供准确的依据。
（四）围绕成本目标，加强成本控制
加强对工程项目施工过程中的成本控制。成本控制是成本目标能否实现的关键环节，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。项目成本的控制应采取以下措施：
1、组建项目部时，要选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理部的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。
2、控制项目成本一方面在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。另一方面在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。
3、控制项目成本时，要抓住以施工预算为基础的计划成本，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
三、加强工程竣工后的验收和结算工作
（一）竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
（二）工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。 |
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